La clase Premium Economy en plena evolución

27 de Noviembre de 2007 — Manuel Delgado

Hace algún tiempo, hablé en otro artículo sobre la clase Premium Economy, un híbrido a medio camino entre turista y business. Parece que las cosas están evolucionando y algunas líneas aéreas como la japonesa ANA están añadiendo servicios y privilegios a esa clase. Tal y como dice la nota de prensa de ANA, a la butaca más amplia se le suman ahora otras comodidades como mostradores específicos para Premium Economy, acceso a las salas business en Heatrow, Kennedy y Dulles, un set de amenities mejorado, entrega de equipaje prioritaria e incluso transporte gratuito del equipaje en Japón. Además, ANA también anuncia la introducción de tarifas reducidas para esta clase.

Seguramente, esta evolución de los servicios ofrecidos en la clase Premium Economy por una aerolínea japonesa importará poco a los viajeros de negocios españoles y sus empresas. No obstante, es una señal de una tendencia que se acentuará en el futuro, a medida que la clase Premium Economy encuentre su sitio en el mercado y termine de definir por completo sus características.

Recordemos que, como ya dije en mi anterior artículo sobre esta clase, una de sus principales ventajas para el viajero de negocios es que ofrece comodidad adicional sin que sea necesario conseguir autorización para viajar en clase business. A disfrutar.

Más previsiones de la industria para 2008

5 de Noviembre de 2007 — Manuel Delgado

Precios del petróleo en máximos históricos. Crisis hipotecaria en EEUU con repercusiones por todo el mundo. Inseguridad. La confianza del consumidor cae en picado. ¿Puede alguien en la industria de los viajes y el turismo ser optimista en lo que se refiere a 2008? En un momento en que todos los analistas revisan a la baja sus expectativas para el año que viene (en julio, los había que hablaban de un crecimiento del 10% en el segmento de viajes de empresa; en septiembre hablaban del 6% y seguro que no falta mucho para que publiquen una cifra menor), ya no se puede mencionar la palabra optimismo sin matizarla convenientemente. Para ejemplo, un botón, como esta noticia publicada en TravelMole en la que se habla de optimismo cauto.

Lo dicho, seamos optimistas, pero con cautela.

Los viajes en primera de los burócratas estadounidenses

15 de Octubre de 2007 — Manuel Delgado

A principios de mes, se extendió como la pólvora una noticia sobre el sobrecoste no autorizado que suponían los viajes en clase business y en primera clase de muchos burócratas de la administración de Estados Unidos (referencias, al pie). Nada menos que 146 millones de dólares en sólo un año. Casi nada. Esa cantidad, que no deja de ser un sobrecoste y que sólo se aplica a unos pocos de los viajeros de la Administración, es muy superior al presupuesto para vuelos de muchas empresas de gran tamaño. En EEUU, los trabajadores de la administración federal siempre vuelan en clase turista, salvo que se les autorice una clase superior por motivos médicos o que el vuelo dure más de catorce horas. Según se recoge en el informe de la Government Accountability Office, muchos funcionarios falseaban sus pruebas médicas, mientras que otros mentían en la duración de sus viajes o conseguían autorizaciones especiales de carácter dudoso.

¿Cómo puede llegar una organización a acumular esa barbaridad en sobrecostes no autorizados? Máxime, cuando se trata de una organización cuya política de viajes está tasada por ley, no por un simple documento de Word que se hace circular, de vez en cuando. En mi opinión, hay dos factores fundamentales: los ingentes presupuestos con los que juega la administración en general (y algunas de sus partes, en particular) y la connivencia de todos los empleados. Otros se fijarán en la ausencia de mecanismos automatizados de control, la falta de sistemas informáticos que aglutinen la información, etc., pero yo creo que los factores que expongo son capaces de dar al traste con cualquier iniciativa del control del gasto enmarcada en una política de viajes. Y todo esto es extrapolable, evidentemente, a la empresa privada.

Con respecto a los presupuestos ingentes, no es de extrañar que los departamentos con los funcionarios más díscolos sean el Departamento de Estado y el Pentágono. ¿Quién no ha notado en su empresa como ciertos proyectos estrella, con abundante presupuesto, son mucho más propensos al dispendio? Nota para los responsables de viajes de cualquier gran empresa: si quieres encontrar irregularidades en la aplicación de tu política de viajes, búscalas en los departamentos o proyectos de más éxito o que estén recibiendo más presupuesto del habitual por razones de coyuntura.

Sin embargo, nada de esto ocurre sin la connivencia de una buena parte de la organización. Cuando se asume que volar en business es un privilegio jerárquico y no una herramienta de trabajo, el abuso de la política de viajes se convierte en algo habitual y comprensible, tanto para quienes lo practican como para quienes lo observan. La situación, al pasar el tiempo, cristaliza en la cultura empresarial y es muy difícil de combatir (si los que vuelan en business class son los jefes, es difícil denunciarlo sin ser jefe, mientras que pocos jefes estarán dispuestos a denunciarlo y perder ese privilegio; además, ese falso privilegio se convierte en un aliciente para ascender, con lo que nadie quiere ver cómo desaparece). Para evitar la cristalización de esas malas prácticas en la empresa, además de los mecanismos de control adecuados, es esencial que la política de viajes se cree basándose en criterios objetivos que aporten verdadero valor al viajero y que todo esto se explique convenientemente a los usuarios.

HRG lanza una nueva aplicación de gestión de gastos de viaje

3 de Octubre de 2007 — Manuel Delgado

Hogg Robinson Group (HRG) ha anunciado el lanzamiento de HRG Expedite^TM, una nueva aplicación web para la gestión y el procesamiento de los  gastos de viaje a nivel corporativo. Actualmente, muchas empresas aún usan procedimientos basados en papel o en simples hojas de cálculo, lo que ralentiza los procesos y tiene una mayor tasa de error que las soluciones automatizadas.

En la nota de prensa, David Smith, director de HRG Expense Management afirma que el retorno de la inversión se puede alcanzar en tan sólo seis meses, gracias a que su servicio se despliega con mucha facilidad y no requiere invertir en hardware o software adicional, sino que HRG presta el servicio en modo ASP y el cliente sólo paga una cuota mensual por su uso.

No conozco esta aplicación y no sé si podré evaluarla algún día, pero bienvenido sea cualquier nuevo jugador al mercado, sobre todo si ayuda a que las empresas se deshagan de una vez de los engorrosos procesos de liquidación de gastos de viaje.

Expedia Corporate Travel llega a España

28 de Septiembre de 2007 — Manuel Delgado

Según la nota de prensa de la compañía, Expedia Corporate Travel comienza su andadura en España. Los primeros en beneficiarse de este movimiento serán los grandes clientes actuales de Expedia Corporate Travel que realicen actividades habitualmente en España, pues se incrementará el nivel de conocimiento local y, seguramente, mejorarán los acuerdos que Expedia podrá ofrecerles para desplazamientos o estancias en España.

En segundo lugar, un nuevo jugador en el mercado incrementa las opciones entre las que las compañías españolas podrán elegir para la gestión de sus viajes de empresa. Seguramente, Expedia comenzará sus actividades con una política comercial agresiva, así que los que estén pensando estos días en renegociar su acuerdo con su actual travel manager harían bien en hablar con este nuevo competidor.

El verdadero “coste de estancia”

26 de Septiembre de 2007 — Manuel Delgado

En un entorno de precios crecientes como el actual, es normal que las compañías concentren sus esfuerzos en el recorte de gastos de los viajes de empresa. Hay muchas formas de conseguir esto, aunque podemos dividirlas en dos grandes grupos básicos: las buenas y las malas. Entre las malas maneras de reducir los gastos de viajes, destaca la costumbre de optar por tarifas más bajas sacrificando el nivel de servicio. Desde la perspectiva del responsable de viajes de una empresa, esta fórmula le permite sanear sus cuentas, pues traspasa parte del coste de estancia a la liquidación de gastos del viajero, en lugar de a los servicios reservados de antemano en su departamento. Un típico caso es la elección de tarifas baratas de hotel: aparentemente, se reduce el coste de la estancia; en realidad, puede estarse incrementando.

El “coste de estancia” no es el coste de la habitación. Éste es un error conceptual demasiado frecuente. El coste de estancia incluye otros servicios tan básicos como el desayuno, el aparcamiento, los gastos de desplazamiento a y desde el hotel y la conexión a Internet. Si se suman todos esos costes al precio de la habitación, obtenemos el verdadero coste de estancia. Una fórmula burda de abaratar, supuestamente, el coste de estancia es, por ejemplo, elegir hoteles baratos alejados del centro de la ciudad: si el destino del viajero está en el centro, muy probablemente el incremento del coste de desplazamiento diario superará la diferencia de precio del hotel, con lo que el coste real de la estancia será superior.

Una fórmula algo más elaborada, pero no por ello menos inadecuada, es la de optar por tarifas menores dentro del mismo hotel, excluyendo servicios. El resultado es el mismo: hay que pagar esos servicios por separado, con lo que el coste suele resultar superior. Un ejemplo ilustrativo de lo negativo de esta práctica lo tenemos en el informe BCD Travel 2006 Client Benchmark Survey. Según el estudio, para una tarifa diaria de hotel de 96 US$, en la que están excluidas conceptos como el desayuno, la conexión a Internet, el parking y la recogida en el aeropuerto, el coste total de estancia es de 136 US$. Una tarifa de 110 US$ que incluya esos servicios es, obviamente, 26 US$ más barata que la que, en apariencia, supondría un coste menor para la empresa.

Toda política de viajes que se precie debería tener en cuenta estos factores e imponer mecanismos de control para evitar que se dé esta situación de abaratamiento ficticio del coste de estancia. Ese supuesto recorte de costes que también queda en una presentación se puede estar traduciendo en un incremento de costes considerable en la cuenta de resultados y la única forma de medirlo es institucionalizar una correcta definición del coste de estancia.

¿Qué es la clase Premium Economy?

25 de Septiembre de 2007 — Manuel Delgado

Premium Economy es el término más habitual para referirse a una clase de cabina (atención: no es lo mismo clase de cabina que clase de tarifa) que algunas líneas aéreas han empezado a comercializar en los últimos años para sus rutas de media y larga distancia. Se trata de un híbrido entre las clases Business y Económica (o Turista, según la terminología española). En general, la clase Premium Economy cuenta con todas las ventajas pre-vuelo y en vuelo de la clase Business (principalmente: check-in y embarque preferente, in-flight entertainment -IFE-, comida a la carta a bordo, atención personalizada, cabina separada, bebidas, …). La mayor diferencia entre una y otra clase es la butaca, que en Económica Premium se reclina mucho menos que en Business, aunque está más separada de la de delante que en Turista. De este modo, la cabina de esta clase admite más pasajeros por metro que la de Business, con lo que es posible mantener un precio más bajo ofreciendo algo más de comodidad que en Turista. Además de lo referente a la capacidad para reclinarse o el espacio, la butaca de Económica Premium suele ser más ancha y más cómoda que la de Turista, además de contar con un IFE de mayores características que en Turista y otras funcionalidades más habituales en Business como enchufe para el portatil.

Cada compañía aérea asigna a esta clase de cabina distintas tarifas, con lo que no es posible generalizar sobre las posibilidades de cambio y anulación o sobre los beneficios en la tarjeta de puntos correspondiente.

En mi opinión, es una buena opción para aquellos que deseen disfrutar de los servicios a bordo pero que no valoren tanto la posibilidad de tumbarse durante el vuelo. Personalmente, valoro más la atención y los servicios a bordo que los grados de diferencia en la inclinación de la butaca entre una compañía y otra, así que no soy del todo reacio a esta clase. Además, me encanta que las aerolíneas se den cuenta de algo que vengo repitiendo desde hace mucho: hay muchos segmentos (perfiles) insatisfechos con la distinción tradicional entre Business y Turista y que demandan otro tipo de cabinas y de tarifas. Estoy seguro de que hay muchos viajeros por ahí que no pondrían problemas a viajar casi de pie, como ya se ha propuesto en alguna ocasión, a cambio de precios muy bajos. Igual que es evidente que los hay dispuestos a pagar algo más para que no les traten como ganado en turista. A estos últimos se dirige la clase Premium Economy.

Una pista: la clase Económica Premium no deja de ser “Económica”, es decir, Turista. En aquellas empresas en las que sea difícil conseguir autorización para volar en Business, un billete de esta clase puede ser una buena fórmula para volar mejor sin problemas organizativos.

Algunas líneas aéreas que ofrecen la clase Económica Premium (con el nombre comercial que le dan a esa clase):

• Virgin Atlantic (Premium Economy)
• Qantas (Premium Economy) - comenzará en febrero 2008
• Air France (Alizé/Tempo Challenge)
• British Airways (World Traveller Plus)
• Air New Zealand (Pacific Premium Economy)
• SAS (Economy Extra)
• Thai Airways (Premium Economy)

La videoconferencia como sustituto de los viajes de trabajo

25 de Septiembre de 2007 — Manuel Delgado

La semana pasada, leí en Baquía un artículo en cuyo titular se afirmaba que “la mitad de los viajes de negocios podrían evitarse mediante videoconferencias”. Obviamente, se trataba de una noticia originada por una nota de prensa de una empresa de análisis del mercado de IT, Quocirca, que ha realizado un estudio de la mano de (tiendo a pensar que “encargado por”) una famosa empresa de tecnología de videoconferencias, Tandberg. Me pregunto si la redacción de Baquía no se sorprendió al ver el titular de la nota de prensa. ¿Qué puede llevar a un periodista supuestamente especializado en los negocios en la red a pensar que la mayoría de los viajeros de negocio son estúpidos y viajan el doble de lo necesario? Yo no soy un defensor a ultranza de los viajes, que son caros y agotadores y deben evitarse en la medida de lo posible, pero nadie que tenga que viajar habitualmente por motivos de trabajo se cruza el Atlántico para resolver algo que podía haber hecho con una llamadita de teléfono, como se viene a decir en la noticia.

La incorporación a la vida diaria de los ejecutivos de tecnologías como las videoconferencias, las audioconferencias a múltiples bandas, los portales de colaboración o las presentaciones remotas (como Microsoft LiveMeeting) nos permiten trabajar con mayor agilidad y eficiencia y son un complemento magnífico de los viajes de trabajo. De hecho, pueden ahorrarnos algunos viajes de trabajo. En mi propia experiencia, así es. Pero hay una diferencia entre “algunos” y “la mitad”, al igual que no es lo mismo hablar de todo un arsenal de tecnologías que de una de ellas, de forma aislada. Del mismo modo, esa panoplia de ayudas tecnológicas pueden hacer que los viajes sean de menor duración: un típico ejemplo puede ser realizar múltiples reuniones virtuales con la oficina de tu empresa en el extranjero y con un consultor que os está ayudando en un proyecto y trabajar todos juntos en una serie de documentos compartidos en un portal de colaboración, antes de acudir a una presentación al cliente, con lo que te has ahorrado ir allí dos o tres días antes para preparar esa presentación.

Aun es más, de todas las opciones tecnológicas que tenemos a nuestra disposición actualmente para reducir el número de viajes de negocios que realizamos, la videoconferencia es la menos útil, menos flexible y que más problemas logísticos supone de todas ellas. En primer lugar, necesitas contar con una determinada infraestructura adecuada en ambos puntos, compatible entre sí, lo que aún no está al alcance más que de unas pocas empresas, sobre todo en el entorno empresarial español. Además, al contrario que una audioconferencia, la videoconferencia te obliga a mantenerte ante la cámara durante toda la reunión (se acabó lo de levantarte y dar vueltas alrededor de la mesa mientras hablas), lo que es insoportable para reuniones de, por ejemplo, más de dos horas. Finalmente, si la videoconferencia sólo te permite verle la cara al de enfrente, la ventaja comparativa con una simple llamada de teléfono se reduce (aunque existe, desde luego): la videoconferencia debe complementarse con otras funcionalidades como el rápido intercambio de archivos, pizarras virtuales, presentaciones compartidas, etc.

Por todo lo anterior, pongo muy en duda la afirmación de que la videoconferencia puede reducir a la mitad los viajes de negocios. Gracias a las múltiples ayudas tecnológicas con las que contamos hoy día, podemos ahorrarnos algunos y acortar otros, pero no es gracias a una única tecnología y, ni de lejos, en esa proporción.

La importancia de los perfiles de viajero

1 de Septiembre de 2007 — Manuel Delgado

¿Resulta más lógico que un director de administración que apenas viaja tres o cuatro veces al año vuele en clase business o que lo haga un técnico de mantenimiento que coge cuatro aviones por semana? ¿Cuál es el caso más habitual en el entorno actual? La mayoría de las empresas definen los perfiles de viajeros en función, exclusivamente, del puesto que ocupa el empleado en la empresa. A priori, no hay nada malo en que la alta dirección viaje en condiciones superiores a la mayoría de la empresa, pero es contraproducente que no se tengan en cuenta otros factores, como la frecuencia de viajes o los motivos por los que se viaja, para ampliar esos beneficios a otros empleados.

Los perfiles de viajeros son, en la actualidad, un elemento esencial de toda buena política de viajes de empresa. Mediante un perfil, es posible automatizar multitud de acciones y decisiones que surgen ante cada viaje, siempre basándose en las reglas de negocio con las que se han definido. Sin embargo, no todos los perfiles de viajeros son iguales. Básicamente, hay dos tipos: los mal hechos y los bien hechos. Normalmente, los que más abundan son los de la primera categoría: los basados exclusivamente en la posición jerárquica del viajero, los que no se revisitan a lo largo del tiempo, los que no tienen en cuenta más que variables burdas como la clase de billete de avión y los definidos mediante criterios vagos y subjetivos.

Queda preguntarse, por tanto, cuáles son los perfiles de viajeros bien definidos. La respuesta, en realidad, es fácil. Un buen perfil de viajero es aquél que:

1. contribuye al control de los gastos derivados de los viajes,
2. se especifica sobre la base de criterios objetivos,
3. regula variables de utilidad,
4. tiene en cuenta, dentro de los límites admisibles por la política de viajes, las preferencias personales del viajero,
5. tiene en consideración el objetivo del viaje de empresa que habitualmente efectúa el viajero y le ayuda a conseguirlo y
6. se adapta a las necesidades cambiantes del viajero a medida que pasa el tiempo.

¿Qué elementos o variables regula el perfil de viajero?

El perfil de viajero debe servir para automatizar determinadas decisiones pero, ¿cuáles son esas decisiones? Comúnmente, se suele pensar de forma inmediata en la cabina en qué volara el viajero pero, como ya se ha mencionado, un perfil que se limite a definir eso es una pérdida de tiempo. Son muchas las variables que se pueden definir, incluidas:

1. Tipo de tarifa y clase de billete de avión.
2. Si el viajero puede efectuar sus propias reservas y compras de vuelos y hoteles, así como modificarlas.
3. Si puede o no alquilar vehículos una vez en su destino.
4. Máximo gasto diario admisible.
5. Si dispone o no de tarjeta de empresa y en qué condiciones (p. ej. –disponer de dinero en metálico o no).
6. Máxima cantidad de dinero que se le puede adelantar sin mayor autorización.

Cada empresa, en función de su mercado y su modelo de negocio, debe elegir cuáles de estas variables le son de aplicación y qué otras necesita definir en sus perfiles de viajero.

¿Cómo de definen los perfiles de viajero?

El punto más complicado de esa definición son los parámetros por los que se asigna a cada una de ellas un valor u otro, es decir, cómo se decide si un viajero, en función de su perfil, puede hacer tal o cual cosa. Es difícil dar, en un breve artículo como éste, una fórmula magistral sobre cómo hacerlo, pues la casuística es amplísima. El sentido común y un análisis racional de la cuestión son esenciales para alcanzar un buen resultado. Así, es fácil ver que un comercial que deba recorrer Europa de forma constante visitando clientes tiene que tener capacidad para organizarse sus propios planes de viajes, alquilar coches y, posiblemente, contar con un límite elevado en la tarjeta que le permita pasar temporadas más o menos largas pagando hoteles, coches, comidas con clientes y otros servicios que pueda necesitar “on the road”. Sin embargo, un técnico puede tener más restringida la libertad para reservar sus propios vuelos puesto que, normalmente, su trabajo es organizado por su departamento en función de las necesidades del servicio.

Ya tengo los perfiles, ¿qué hago ahora?

En función de las herramientas con las que cuente la empresa, los perfiles de viajero se plasmarán en la realidad de una forma o de otra. Por ejemplo, en aquellos casos en los que se disponga de un sistema automatizado para la planificación de viajes, el sistema deberá admitir la introducción de esos perfiles y su uso en las operaciones diarias. Si no existe ninguna fórmula automatizada, los perfiles y las asignaciones de los viajeros a cada perfil deben distribuirse convenientemente a todas las personas involucradas en la gestión de viajes de empresa, para que puedan acudir a ellos como referencia en todas las operaciones de reserva, compra o autorización.

En resumen

Para terminar por hoy, recordemos que los perfiles de viajero son la piedra angular de toda política de viajes de empresa y que, si no están bien definidos, muy probablemente toda la política hará aguas. Los perfiles han de regular variables de verdadera utilidad para el viajero y la empresa y, además, deben definirse analizando la realidad de los viajes de cada tipo de viajero. Sólo así será posible definir una política de viajes de empresa útil, flexible y eficiente.

Nota importante

En este artículo y, en general, en la mayoría que traten sobre esta temática, utilizaré el término “perfil de viajero” desde la perspectiva de las empresas y los viajeros, no desde la perspectiva del mercado del viaje y el turismo, que le da un significado ligeramente distinto. Para la industria, los perfiles de viajero se refieren a “segmentos de mercado”, distintas tipologías sociodemográficas a las que dirigir sus servicios y comunicación. Son términos muy relacionados, pero con matices diferenciales. En realidad, los “perfiles de viajeros” de una empresa no dejan de ser microperfiles pertenecientes a unos pocos perfiles de la industria.

¿Efectivo o tarjeta?

21 de Agosto de 2007 — Manuel Delgado

Viajar por motivos de trabajo suele implicar tener que realizar importantes desembolsos. Hoteles, grandes desplazamientos en taxis, jugosas cuentas de restaurante, salas de reuniones, …, todas pueden hacer que el viajero de negocios se encuentre con una importante nota de gastos que liquidar al llegar a casa. Una decisión equivocada por parte de la empresa a la hora de decidir qué fórmulas se facilitarán a los empleados que viajen habitualmente puede suponer multitud de contratiempos y un nada desdeñable malestar entre unos empleados que requieren una atención especial.

¿Cuáles son las fórmulas más comunes en las empresas españolas?

Aún son muchas las empresas que no facilitan a sus empleados más viajeros ningún medio de pago para cuando se encuentran de viaje en el extranjero. En algunos casos, las empresas adelantan ciertas cantidades de dinero en metálico a los viajeros, pero no son pocas las que obligan a los empleados a hacerse cargo de todos los gastos por su cuenta y liquidarlos más tarde. Cualquiera de las dos fórmulas tiene múltiples desventajas: dependencia de los medios de pago con los que cuente el empleado personalmente; dificultad de liquidar algunos gastos no muy evidentes, como comisiones por disponer de efectivo en el extranjero; riesgo de transportar elevadas cantidades de dinero en efectivo; necesidad de efectuar cambios de moneda; y, en general, el malestar que ocasiona normalmente en el empleado tener que adelantar dinero de su bolsillo si la empresa no le anticipa el dinero o si el anticipo se queda corto para los gastos que surgen durante el viaje.

Afortunadamente, cada vez son menos las empresas que no cuentan con alguna política avanzada de medios de pago para los viajes y los gastos de representación. Hoy por hoy, la fórmula aplastantemente mayoritaria es la tarjeta de crédito pero sería un error pensar que todas las tarjetas son iguales o que se gestionan de la misma forma. Aunque no siempre se pongan en práctica, son muchos los mecanismos que los bancos y entidades emisoras de tarjetas de crédito ofrecen a las empresas para controlar y gestionar el uso que se hace de las tarjetas: desde el más que conocido límite en el crédito (que se puede definir de forma mensual, pero que también puede admitir límites diarios o cargo a cargo), hasta opciones flexibles para bloquear y desbloquear las tarjetas (de forma que sólo estén activas cuando el empleado se encuentra de viaje), pasando por multitud de opciones en el reporting de los movimientos o límites para la disposición de dinero en cajeros.

Incluso cuando se trabaja con tarjetas de crédito, la empresa tiene que tomar algunas decisiones adicionales sobre cómo se realizarán las liquidaciones de gastos. Las dos fórmulas más comunes son la vinculación de la tarjeta a una cuenta de la empresa, con lo que el empleado sólo ha de justificar los gastos en los que ha incurrido, y la vinculación de la tarjeta a una cuenta del empleado, con lo que la empresa ha de liquidar los gastos tras la presentación de los recibos correspondientes, normalmente antes de que la entidad emisora de la tarjeta cargue el importe acumulado en la cuenta del empleado. Como esta última fórmula puede, en alguna ocasión, hacer que el empleado adelante dinero de su propio bolsillo, con el malestar que suele conllevar eso, el que la tarjeta esté vinculada a una cuenta de la empresa es, probablemente, la más flexible y cómoda de todas, pues reduce el número de movimientos de dinero (tan sólo sería necesario que la empresa recibiera el importe de los gastos de carácter personal en que se hubiera incurrido) y otorga a la empresa un gran control sobre los gastos del viaje.

En cualquier caso, es importante que, más allá del medio de pago utilizado, la empresa disponga también de un procedimiento de liquidación/justificación de gastos ágil y eficiente. Hoy en día, todos los sistemas informáticos de gestión empresarial cuentan con módulos para realizar estas tareas, pero son muchas las empresas que optan por no implantarlos o lo hacen parcialmente (por ejemplo, sólo se puede acceder a ellos desde la oficina, con lo que el empleado no puede ir justificando los gastos mientras se encuenta de viaje). Con un buen sistema de liquidación, nos ahorramos el incordio de ir a contabilidad con una montaña de tickets tras diez días en una feria en el extranjero…