Julen, consultor artesano, tiene la mala costumbre de proporcionarnos combustible de alto octanaje para nuestras atrofiadas y anquilosadas sinapsis. ¡Con lo a gusto que estamos instalados en el conformismo y los límites conocidos! ¿Quién se ha creído este hombre? Lo último en su blog no es apto para quienes entiendan la gestión empresarial como un mero conjunto de fórmulas establecidas que deben irse aplicando en función de los parámetros que nos marca la costumbre. En resumen: ¿quieres innovar? Pues empieza de cero. ¡Qué atrevimiento!
Recientemente, he tenido la oportunidad de comprobar c贸mo la comunicaci贸n interna tiene un efecto adictivo de lo m谩s intenso. Han sido tres las instancias que me han hecho darme cuenta de que, cuando acostumbras a los stakeholders de un proyecto a mantener un di谩logo abierto y constante sobre c贸mo van las cosas, hay que saber mantener el ritmo si no quieres que sufran el s铆ndrome de abstinencia de la comunicaci贸n interna. En realidad, esto yo ya lo sab铆a (es que soy as铆 de listo, ya se sabe), pero lo que he aprendido es un matiz muy importante de este asunto: incluso cuando no hay noticias que comunicar, hay que comunicar. Es decir, la falta de novedades no es motivo para que la l铆nea quede en silencio. Pero… 驴c贸mo se comunica cuando no hay nada que comunicar?
Un visitante habitual de este blog, al que ya considero “amigo virtual”, me preguntaba ayer si realmente merec铆a la pena implantar ITIL en una organizaci贸n que ya tiene sus procesos de soporte bien organizados y documentados, con buenas tasas de satisfacci贸n de los usuarios-clientes y sin necesidades acuciantes en el corto plazo. A primera vista, cualquiera estar铆a tentado de contestar que, con ese panorama, el beneficio de adoptar ITIL va a ser muy escaso. De hecho, fue lo primero que le contest茅 por email. He recapacitado y creo que no es as铆: los beneficios pueden ser grandes. Intentar茅 resumir por qu茅:
La percepci贸n de que las tecnolog铆as de la informaci贸n (TI o IT) suponen un lastre para las organizaciones sigue asent谩ndose entre las c煤pulas directivas. A mi entender, el motivo es muy sencillo de explicar: a pesar de que el desarrollo de las capacidades de los sistemas inform谩ticos empresariales ha sido vertiginoso en los 煤ltimos diez a帽os, su coste, sus riesgos, sus probabilidades de fracaso y los quebraderos de cabeza que suponen apenas se han reducido nada en el mismo periodo de tiempo. Antes bien, puesto que la dependencia de los negocios de los sistemas de IT es mucho mayor ahora y las obligaciones de integraci贸n entre m煤ltiples sistemas son mucho m谩s numerosas, la situaci贸n es incluso peor. En otras palabras, aunque el software y el hardware de hoy nos ofrecen funcionalidades inimaginables hace diez a帽os, implantar un gran ERP, un CRM o un sistema de gesti贸n documental sigue siendo el mismo proyecto de proporciones 茅picas, origen de todo tipo de situaciones dram谩ticas, que era en 1998. Como consecuencia, los consejeros delegados siguen viendo a la IT como un problema con el que lidiar a la hora de crecer, en lugar de verlo como el trampol铆n en que deb铆a haberse convertido ya.
Es dif铆cil estar m谩s de acuerdo con Edu William en su an谩lisis de la situaci贸n actual y futura de las agencias de viajes con respecto a la amenaza que supone para ellas la compra directa de productos tur铆sticos a trav茅s de Internet. Su an谩lisis es, adem谩s, extrapolable a multitud de otros sectores que no est谩n sabiendo adaptarse al cambio de paradigma. Como soluci贸n a sus problemas, es extra帽o que recurran a algo que no sea, simplemente, quejarse de su mala suerte, meter miedo sobre Internet a sus clientes, intentar conseguir la protecci贸n de la administraci贸n o recalcar c贸mo sus “valores tradicionales” son una ventaja competitiva que todo cliente debe saber apreciar. No se dan cuenta de que la soluci贸n no est谩 en resistirse, sino en unirse a la corriente, en adaptarse.
Antoni Guti茅rrez-Rub铆 me mand贸 la semana pasada un v铆nculo a uno de sus art铆culos, titulado “La reputaci贸n empresarial en la Red”, publicado en Cinco D铆as poco antes. Hasta hoy, no hab铆a tenido oportunidad de prestarle atenci贸n y es una pena, porque coincido plenamente con lo que expresa Antoni en su texto: gestionar la reputaci贸n de una empresa en este entorno [la web 2.0] supone una actitud de cambio, de transformaci贸n tan profunda que s贸lo aquellos que asimilen la intensidad de la 鈥渘ueva naturaleza del mercado y de la sociedad鈥 podr谩n reorientar, dise帽ar y programar el principal activo hoy de nuestras compa帽铆as: el valor de los intangibles. Los que no se den cuenta de todo el peso de esa frase, de la gravedad que acumula y de lo inevitable que resulta, tienen poco que hacer en el futuro empresarial inmediato. Los intangibles como la reputaci贸n digital o el conocimiento son la clave actual en la gesti贸n empresarial y de su correcto manejo depende TODO. Las empresas que no sean capaces de cerrar la brecha digital que los separa del mercado o que no sepan c贸mo complementar y reorientar a sus 茅lites desconectadas, simplemente, no sobrevivir谩n.
Merece la pena leer este artículo del blog de Ramón Tamames sobre la ley D’Hondt, reproducción de su original en La Razón, en el que el prolífico autor proporciona una calmada descripción de los efectos de la ley D’Hondt sobre los resultados electorales y una explicación de por qué y para qué se optó por esta fórmula para determinar la composición del Congreso de los Diputados. Si bien somos muchos los que pedimos una reforma de la mecánica por la que se rigen nuestras elecciones generales, no está de más recordar que no es la ley D’Hondt la culpable de la sobrerrepresentación de ciertos grupos minoritarios sino que, en muchos casos, la amortigua. Por eso, no es la eliminación de esta fórmula lo que debemos pedir, sino otras fórmulas que aseguren la gobernabilidad y la transparencia en las elecciones. Personalmente, la supuesta sobrerrepresentación de los grupos nacionalistas me preocupa muchísimo menos que la falta de listas abiertas.
Recomiendo, además, leer algunos otros artículos escritos con respecto a la ley electoral y a sus consecuencias en el pasado:
Llego v铆a Internet, networks, SMEs and tourism a esta columna publicada el s谩bado en Cinco D铆as, que habla sobre la reticencia de la alta direcci贸n de muchas empresas (驴la mayor铆a?) a darse cuenta de lo que est谩 pasando en sus mercados y en sus propias compa帽铆as y adaptarse convenientemente. Me alegra ver que no estoy solo en esto de criticar que la alta direcci贸n de las empresas est茅 tan sumamente alejada de las nuevas tecnolog铆as, las redes sociales y los dr谩sticos cambios que esto est谩 suponiendo en la forma en que empleados y clientes se comportan a diario.
A pesar de ser poco m谩s que un listado de obviedades, al menos dos de los siguientes puntos son olvidados a la hora de afrontar cualquier proceso de gesti贸n del cambio:
Hay que perderle el miedo al cambio. Las empresas est谩n en constante cambio. Las personas van y vienen, nuevas versiones de software sustituyen a las anteriores, nuevas pr谩cticas de gesti贸n, nuevos productos, nuevos proveedores… Sin embargo, cuando alguien dice que una determinada acci贸n va a suponer “un cambio muy grande”, todo el mundo se echa a temblar. Sin motivo. Gestionar el cambio correctamente no es algo que deba hacerse a la ligera, pero tampoco se ha de afrontar la actividad como si fuera un obst谩culo insalvable.
Comunica, comunica y comunica. De nada vale el esfuerzo por planificar la implantaci贸n de cualquier cambio o evoluci贸n, para nada cuentan los car铆simos consultores que podamos involucrar y todo el presupuesto que dediquemos ser谩 en vano si no informamos convenientemente a todos los que se vean afectados por el cambio o a todos aquellos de los que necesitemos su apoyo o su trabajo. Y no s贸lo al principio, sino a lo largo de todo el proceso de cambio.
Con贸cete a ti mismo. La mayor铆a de los procesos de cambio que fracasan lo hacen porque la base desde la que se cre铆a partir es err贸nea. Tanto el optimismo infundado como la desconfianza en las posibilidades propias son terreno inadecuado para construir cualquier proceso de cambio organizativo. Los habr谩 que piensen que la situaci贸n de partida es muy buena y los habr谩 que piensen que es un caos. Normalmente, ni unos ni otros est谩n en lo cierto.
Date el tiempo necesario, ni m谩s, ni menos. Como el buen vino, todo cambio importante necesita un tiempo adecuado para madurar. Adecuado no siempre significa mucho. Los procesos precipitados fallan estrepitosamente. Los procesos demasiado largos provocan falta de concentraci贸n, dispersi贸n de los esfuerzos y percepci贸n de que no ocurre nada. Mide bien cu谩nto tiempo necesitas.
A lo largo de los pr贸ximos meses (驴a帽os?), es muy posible que me enfrente a un ambicioso proyecto dentro de mi empresa: la implantaci贸n de un sistema de gesti贸n del conocimiento que abarque a toda la compa帽铆a y que cambie radicalmente los procesos de generaci贸n, recopilaci贸n, almacenamiento y difusi贸n de todo tipo de informaci贸n, interna y externa.聽Trat谩ndose de una empresa chapada a la antigua y con un tama帽o considerable, incluso aunque mi grado de involucraci贸n en el asunto est谩 a煤n por determinar, no es de suponer que el asunto vaya a ser un camino de rosas.
Aunque se trate de instaurar un sistema de gesti贸n del conocimiento, abordo este proyecto como un proceso de cambio organizativo m谩s que como la implantaci贸n de algo. Es s贸lo聽una diferencia de enfoque, pero creo que es importante. Durante el trabajo hecho hasta la fecha en este proyecto, los miembros del grupo de trabajo hemos plasmado en los documentos de conclusiones que hemos generado una serie de inquietudes y advertencias acerca de lo complicado que va a ser el proceso de cambio.聽Sin embargo, esos obst谩culos, que suponen un evidente riesgo para el proyecto, son a su vez los motivos m谩s importantes para llevarlo a cabo: aunque el聽proyecto est茅 cargado de riesgos e incertidumbres, el riesgo de no hacer nada es infinitamente superior al de fallar en el intento, puesto que te aboca al fracaso m谩s estrepitoso en el medio plazo. Leer el resto del artículo »
Merece la pena leer este 
